< Previous70 Jule Kessler eröffnet die Runde. Sie interessiert sich schon lange für dieses Thema, hat sich im Rahmen ihres Masterstudiums vertiefend damit be- schäftigt und steht mit Herz, Seele und voller Leidenschaft hinter On- bzw. Offboarding-Prozessen. WIE KANN MAN SICH DAS ONBOARDING BEI VETTER VORSTELLEN? Jule Kessler: „Onboarding bei Vetter ist mehr als ein ‚Willkommenhei- ßen‘ am ersten Tag oder die fachliche Einarbeitung im Allgemeinen. Wir nehmen unsere Mitarbeitenden ganzheitlich ‚an Bord‘ und verstehen die Aufnahme, Integration und Einarbeitung in das Unternehmensumfeld mit all ihren Facetten als längerfristigen Prozess, der sich über das gesamte erste Beschäftigungsjahr erstreckt. Es geht darum, neue Mitarbeitende auf Augenhöhe zu begrüßen, sie fachlich und sozial zu integrieren sowie mit ihrem neuen Arbeitsumfeld und ihren Aufgaben vertraut zu machen. Dabei betrachten wir das Ankommen im Unternehmen immer auch aus der Perspektive der Neuen und berücksichtigen ebenso kulturelle, gesell- schaftliche und persönliche Prägungen. In dieser Phase geht es um die Erwartungen, die Vetter und jede und jeder Einzelne an die neue, anzutre- tende Stelle hat, die wir natürlich positiv bestätigen wollen.” Jule Kessler spricht von einem Dreiklang, der für sie wichtig ist bei der Ent- wicklung und Umsetzung weiterer Onboarding-Maßnahmen. Er besteht aus organisationaler Integration (Ankommen im Unternehmen), fachlicher Einarbeitung (Ankommen in der eigenen Rolle) sowie sozialer Integration (Ankommen im Team). „Für die fachliche Einarbeitung bietet Vetter tolle Trainings und prakti- sche Schulungen, um sich sicher im pharmazeutischen Umfeld bewegen zu können. Dem Fachbereich stehen IT-Tools samt Checklisten zur reibungslosen Vorbereitung des Eintritts sowie zur anschließenden Einarbeitung und Integration zur Verfügung. Darüber hinaus geben wir Impulse für Feed- backgespräche, Perspektivwechsel sowie Best Practices für gutes On- boarding an die Hand.” Wir fragen Jule Kessler nach ihrer persönlichen Motivation für ihre Ar- beit und sie erklärt uns, dass die Unternehmensführung die Notwendig- keit dieses Prozesses erkannt hat und dafür eine übergeordnete Stelle eingerichtet hat, die diese fachabteilungsübergreifende Arbeit profes- sionell erledigen kann. Die oft kritische Phase, einen „ongeboardeten“ Mitarbeitenden in ein langfristiges Arbeitsverhältnis zu führen, wird dadurch entscheidend erleichtert. „Wir leben unser Leitbild und unsere Werte von Tag eins an“, so Jule Kessler. Anke Herrig steigt nochmal tiefer ins Thema ein. Sie ist nun schon seit mehr als acht Jahren im Unternehmen. Sie hat als Abteilungsleiterin die- sen Prozess mit ins Leben gerufen und mitgestaltet. Unternehmens-Kultur | Vetter JuleKessler:„BeimOnboardingsindunsereEinarbeitungs- paten wichtige Player – sie sorgen dafür, dass neue Kollegin- nen und Kollegen bei der fachlichen Einarbeitung kompetent unterstützt und begleitet werden.“ Fotos: Vetter71 Anke Herrig: „Alles beginnt eigentlich schon einen Schritt davor, im so- genannten Preboarding-Prozess, der die kommenden Mitarbeitenden an die Hand nimmt und ihnen in der Phase, bis das eigentliche Arbeits- verhältnis beginnt, unterstützend zur Seite steht. Wir sprechen von einer Reise, die in einzelne Etappen aufgeteilt wird. Die Grundlage für ein erfolgreiches Onboarding beginnt mit der Haltung und Einstellung eines Unternehmens und muss sich stimmig und konsis- tent anfühlen: Ergibt sich eine Kongruenz zwischen Employer Brandi- ng, Recruiting-Prozess und bestehender Aufgabe oder entsteht hier ein Widerspruch? Im Zuge der Pandemie wurde auch eine digitale Lernplattform ins Leben gerufen, die neben der Präsenz und dem sozialen Lernen effektive digi- tale Unterstützung liefert. Hier werden z.B. in Form von vielen kurzen, interaktiven Videos die Besonderheiten bei Vetter, wie die Unterneh- mensstruktur, die Werte und vieles mehr, genau erklärt. Diese Inhalte stehen natürlich allen Mitarbeitenden über das Onboar- ding hinaus jederzeit zur Verfügung. Neben der digitalen Unterstützung stehen den Neuankömmlingen, wie bereits erwähnt, auch sogenannte Patinnen und Paten zur Seite, die den Eingliederungsprozess begleiten und immer ein offenes Ohr für die An- liegen haben. Die Führungskräfte der jeweiligen Abteilungen sind eben- falls in den Prozess integriert und stehen mit Rat und Tat zur Seite. Bei Vetter wird alles vom Individuum aus geplant und interdisziplinär zwi- schen den Abteilungen gearbeitet.“ Jule Kessler: „Aber nicht nur das Onboarding hilft uns ständig, klüger und besser zu werden, auch der Offboarding-Prozess zeigt Potenziale auf, die entdeckt werden müssen. Durch die Gespräche, die wir mit aus- scheidenden Mitarbeitenden führen, bekommen wir wichtiges Feed- back, das uns wiederum dabei hilft, Dinge für den Onboarding-Prozess zu optimieren und für die Zukunft noch besser zu machen. Es schließt sich der Kreis und es gehört zur ganzheitlichen Gestaltung des Mitarbei- tendenlebenszyklus bei Vetter dazu.“ Anke Herrig ergänzt abschließend: „Ganz ehrlich, es ist gar nicht so selten, dass ehemalige Mitarbeitende nach weiteren Erfahrungen in an- deren Firmen wieder zu uns zurückkommen – und von uns natürlich mit offenen Armen empfangen werden.“ Aktuell gibt es bei Vetter zahlreiche Jobs in der pharmazeutischen Pro- duktion, im Bereich Technik, in der Qualitätskontrolle, in der IT und in der Verwaltung. Gerade in der Produktion sind Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger herzlich willkommen. Vetter www.vetter-pharma.com/de/ Schützenstraße 87 88212 Ravensburg T: +49 (751) 370 00 HIER GEHT´S ZUM VETTER- KARRIEREPORTAL Anke Herrig Jule Kessler AnkeHerrig:„DaseigentlicheOnboardingderneuenMitar- beitenden ist in viele wichtige Einzelschritte aufgeteilt und die Geschichte eines ganzheitlichen Teamprozesses.“RoC-Kultur | ROC Akademie ROC Akademie www.roc-akademie.de Oberried 2 88167 Grünenbach im Allgäu T: +49 (8375) 929426673 Möchten Sie wissen, wie der Vertrieb der Zukunft aussieht? Möchten Sie Veränderungsprozesse erfolgreich durchführen? Möchten Sie Ihr Team in die Selbstorganisation und in ein effizientes Selbstmanagement führen? BrauchenSieeinewirkungsvolleStrategie, um die Nachfolgeregelung in Ihrem Unternehmen durchzuführen? ... Haben Sie Lust auf gute Antworten? DannrufenSieunsanoderschreibenSieuns: 083759294266/mail@roc-akademie.de74 MarcBuchholzJulia Füreder Thomas Füreder ROC bedeutet für uns „Republic of Culture“ In unserer „Republik“ geht es um die Unternehmenskultur, Kommunikationskultur, Teamkultur, Führungskultur, Innovations- kultur, Fortbildungskultur, Veränderungskultur, Nachhaltigkeitskultur … RoC-Kultur | ROC Akademie75 Das Team der ROC Akademie sieht seine Aufgabe darin, den Menschen in unserer Region neue Perspektiven zu eröffnen, sie für die großen Herausforderungen in der heutigen Arbeitswelt fit zu machen, sie weiterzubilden und den Unternehmen gute und motivierte Mitarbeitende zur Seite zu stellen. Wir helfen dabei, in wahrgenommenen Risiken, Widersprüchen und komplexen Zusammen- hängen Chancen für neue Märkte, Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile zu erkennen. Menschen folgen Menschen und keinen Stellenbeschreibungen. Sie wollen wissen, warum und wofür sie arbeiten und welchen Sinn es für sie macht. WIR WENDEN UNS AN UNTERNEHMER, FÜHRUNGSKRÄFTE UND MITARBEITENDE, DIE DIE NÖTIGE VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT HABEN, DIE HERAUSFORDERUN- GEN DER HEUTIGEN ZEIT ANZUERKENNEN, DIE ERFORDERLICHEN KOMPETENZEN DAFÜR MITBRINGEN UND DIE MÖGLICHKEITEN DAFÜR SCHAFFEN. Wir helfen, die richtigen Fragen zu stellen und die Themen ganzheitlich zu betrachten. Unser integraler Ansatz ordnet die Symptome der Ursache zu, um an den richtigen Stellen operativ tätig zu werden. Uns sind Prinzipien wichtiger als Techniken und wir sind davon überzeugt: Nur wer weiß, warum und wofür er arbeitet, kann seine Ressourcen freilegen und sein Tun sinnstiftend einbringen – für sich selbst und für seinen Arbeitgeber. Und damit auf Dauer die vorgegebenen Ziele erreichen, Mehrwert und Zufriedenheit schaffen. Führung ist kein Privileg, sondern eine Dienstleistung. Patriarchische Führungsstile gehören der Vergan- genheit an. Teamkultur, Agilität und Prozessvertrauen lösen verkrustete Muster ab. Diese Haltung ist für die heutige Zeit elementar, um neue Führungskräfte, Fachkräfte und überhaupt gute Mitarbeitende zu finden und zu halten. Wir sind im Auftrag des Guten unterwegs, möchten un- seren Beitrag in der Region leisten, um in den Unternehmen die Potenziale freizulegen, sich dabei für den Markt ideal zu positionieren und die Mitarbeitenden in ihre volle Kraft zu bringen. Transformation, Organisationsentwicklung, Leadership, Teambuilding, Kommunikation, Resilienz, Selbstmanagement, Employer Branding und vieles mehr sind die Handlungsfelder, in denen wir uns bewegen und für die wir brennen. VEREINBAREN SIE EIN KOSTENLOSES BERATUNGSGESPRÄCH MIT UNS UND STAR- TEN SIE DEN TRANSFORMATIONS- UND VERÄNDERUNGSPROZESS. WIR SIND ER- REICHBAR UNTER +49 (8375) 9294266 ODER MAIL@ROC-AKADEMIE.DE Herzlichst JuliaFüreder,ThomasFürederundMarcBuchholz(Seneca) „Wenn ein Kapitän nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.“77 Wie arbeiten wir? RoC-Kultur | ROC Akademie Wir von der ROC Akademie haben ein „Orientierungstool“ entwickelt, das uns dabei hilft, einen ganz- heitlichen Blick auf die Unternehmen, die Menschen und die anliegenden Aufgaben zu bekommen. Eine Art Kompass, der anzeigt, wo das Unternehmen sich gerade befindet und was es wirklich braucht, um für die definierten Handlungsfelder übergreifende Beratung, Trainings und Coaching- Konzepte zu entwickeln. Mit dem imu Institut in Augsburg fanden wir einen wertvollen Netzwerk- und Trainingspartner, der uns tiefe Einsichten in diese Art der „Anamnese und Diagnose“ gab und gibt. Die Grundlage bilden das „Integrale Modell“© von Ken Wilber, der Ansatz der „TheoryU“© von Claus Otto Scharmer, die „Spiral Dynamics“©-Theorie des Value Centers, Inc., und die „Reinventing Organizations“©-Map von Frédéric Laloux. Wir bedienen uns außerdem am Gedankengut des imu Instituts in Augsburg. Ausgehend vom Sinn einer integralen Organisationsentwicklung und dem Wissen um den Status quo und eventuelle „Blockaden“, werden der Ist-Zustand gemeinsam wahrgenommen und mögliche Veränderungs- und Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet. Wie ist Ihr Unternehmen strukturell dafür aufgestellt, wie sind Ihre Prozessabläufe definiert und wie sehen die Produkte und Dienstleistungen jetzt und in Zukunft aus? Welche Entwicklungsprojekte können wir gemeinsam definieren und wie können diese angemessen und effizient begleitet werden? Die sehr spannende und zugleich immer wieder überraschende Erkenntnis bei dieser Art der Betrach- tung und Orientierung ist, dass Symptome (z.B. Konflikte) auf jedem eingeschlagenen Kurs auftreten können. Die Auflösung kann jedoch nur in dem Richtungs-Quadranten erfolgen, in dem das Symptom ursprünglich aufgetreten ist. Um in der „Seemannssprache“ zu bleiben, bedeutet das: „Wenn ein Kapitän nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.“ (Seneca) DER DARAUS RESULTIERENDE ROC-KOMPASS DIENT ALS GRUNDLAGE FÜR UNSERE IN- DIVIDUELLE ART DER BESTANDSAUFNAHME UND DIE WEITERE ENTWICKLUNG IN BEZUG AUF MITARBEITENDE, TEAM, FÜHRUNGSKRÄFTE UND ORGANISATION. Dadurch wird es möglich, sinnvolle Impulse zu geben, um das Unternehmen in seine volle Kraft zu bringen. Wir erarbeiten eine gemeinsame Vorstellung, wie weitere Entwicklungsprogramme bzw. -stufen aussehen könnten, welche wichtigen und klugen Fragen sich daraus ergeben und wie die mög- lichen wirkungsvollen Antworten lauten könnten.78 Um auf der integralen Landkarte zu navigieren und den Kurs zu bestimmen, um das gewünschte Ziel zu errei- chen, bedarf es einer „Seemannschaft“, die den Kurs und die Perspektiven vervollständigen … Wenn Sie wissen möchten, wie wir mit diesem Instrumentarium Veränderungsprozesse integral bearbeiten, dabei Potenziale freilegen und entdecken, Stärken und Schwächen beleuchten, dann „funken“ Sie uns an unter T: +49 (8375) 929 42 66. Werteebenen (eine menschliche und organisatorische Entwicklung – „Spiral Dynamics“©) Entwicklungsstufen (kulturell und individuell) Integrationsphasen (Verstehen, Erfahren, Verkörpern, Leben) Erfahrungswerte (Übungen, Erfahrungen aus der Praxis) Prinzipien (grundsätzliche Annahmen) Entwicklungslinien (sie ermöglichen es, Themenfelder separat zu betrachten) RoC-Kultur | ROC AkademieIndividuell, innerlich, was ich erfahre (meine Haltung, Gedanken, Gefühle, Selbstwahrnehmung, intrinsische Kraft) Aus dieser Sicht ist der Selbstkontakt der Anfang der Entwick- lung, Transformation und Veränderung. Hier betrachten wir die Selbstwirksamkeit des Einzelnen und mögliche Blockaden, die auftreten könnten. Wie denkt und fühlt das Individuum? Mit welcher Haltung und Einstellung geht es an die Aufgaben heran? Hier geht es um die Beziehungsräume und wie wir mit anderen Menschen in Kontakt treten. Welches Wissen und welche Kompe- tenzen, Ressourcen sind von mir und in meinem Unternehmen vor- handen? Welche Fähigkeiten sind extern ersichtlich und wie prägt meine Haltung mein Verhalten? Hier entsteht das tiefe Bewusst- sein dafür, dass Leadership immer auf allen „Kursen“ (Quadranten) stattfi ndet, und wie es sich auf die Qualität der Entwicklung auf die einzelnen „Kursrichtungen“ auswirkt und entwickelt. Auf Nordwest-Kurs Kollektiv, äußerlich, was ich tue (mein Wissen, Füh- rungsverhalten, Kompetenzen, Umgang mit Konflikten, Entscheidungsfindung, Personalentwicklung) Auf Nordost-Kurs Kollektiv, innerlich, was wir erfahren (unsere Kultur, Gefühle, Werte, Loyalität, Arbeitsatmosphäre, Stakehol- der-Beziehung und Arbeitseinstellung) Hier beschäftigen wir uns mit der Ausrichtung und der Kultur der Organisation. Wie stehen wir zueinander, welche Vertrauenskul- tur und welche Informationskultur haben wir? Wie unterstützen wir uns gegenseitig, oder auch nicht, und wie sieht unsere Kom- munikations-, Fehler- und Innovationskultur aus? Auf Südwest-Kurs Kollektiv, äußerlich, was wir tun (unsere Struktur, unsere Art der Kommunikation, Entlohnungssystem, Ressourcen, Effizienz, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen) Auf Südost-Kurs Aus dieser Perspektive betrachten wir, wie viel Agilität in unse- ren Prozessen steckt, und ob die Strukturen klar defi niert sind. Wie weit ist die Digitalisierung fortgeschritten und wie weit sind die technischen Möglichkeiten ausgeschöpft und integriert? Ha- ben wir bereits über Selbstorganisation nachgedacht oder even- tuell schon Modelle entwickelt? Welcher Führungsstil herrscht im Unternehmen vor und welche Auswirkungen hat dieser auf die laufenden Projekte und die beteiligten Menschen?Next >