< PreviousMit Persönlichkeit punkten Ethik, Haltung und Moral als Wettbewerbsfaktoren Beratungs-Kultur | Institut persönlichkeit+ethik 20Was heißt konkret Ethik für Unternehmen? DD: Ethik ist für mich das Reflektieren, das Nachdenken über Han- deln und Werte. Konkret heißt das für Unternehmen, sich bewusst zu machen, mit welchen Mitteln sie Erfolg erzielen. Mit welchen Haltungen und Werten. AG: Ethik bedeutet konkret Fragen zu stellen: Welchen Sinn, wel- chen Wert haben unsere Produkte und Dienstleistungen? Und: wie wollen wir miteinander umgehen? Was wäre also unethisches Verhalten? AG: Leute zur Schnecke machen zum Beispiel. Führung nur über Zahlen und eng gefasste Ziele. Übereinander reden statt miteinan- der. Mitarbeiter nur als Mittel zum Zweck sehen. Einseitig nur auf den Gewinn fixiert zu sein. DD: Unethisch heißt für mich, unreflektiert zu handeln. Das betrifft die innere Haltung, Gewohnheit und Sitten, die man hat. Positiv formuliert: Sich über seine eigenen Werte, über die Werte der Mit- arbeiter und die Werte der Organisationen Klarheit zu verschaffen und zu versuchen, all das in ein gutes Miteinander zu bringen, das wäre dann ethisch und durchaus gewinnbringend, zum Wohle der Organisation. Warum ist die Verankerung von Persönlichkeit und Ethik in Organisationen grundsätzlich wichtig? DD: Es geht zum einen darum, sich die Betriebslizenz in einer Gesellschaft immer wieder neu zu sichern. Zudem motiviert posi- tive Kultur die Mitarbeiter, das heißt es lohnt sich auch ökonomisch. Man kann dies nicht so leicht berechnen wie eine Investition in eine Maschine. Aber: Unternehmen, die sich an Werten, an Leitbildern orientieren, die also an ihrer Kulturen arbeiten, sehen, dass Fakto- ren wie Krankheitsquote, Fluktuation, Bewerberquote, sich positiv entwickeln. Wir brauchen Führung, die nicht nur sagt: ich schau jetzt, dass die Kohle stimmt. AG: Die großen Herausforderungen wie Digitalisierung, Klima- wandel, Migration usw. werden wir nur im Teamwork schaffen, mit Teams in Unternehmen, in denen Menschen um ihre Unter- schiede wissen und gemeinsam wirksam werden. Genau da gehö- ren Reflexion und Wertekultur dazu. Es braucht Teams, die sich wechselseitig respektieren und die Einstellung haben: Das ist mein Laden, da arbeite ich gern. Was kann eine Person oder Organisation besser, wenn es mit Ihnen zusammenarbeitet? AG: Der erste Punkt ist, über sich selber nachzudenken. Die eigenen Bedürfnisse und Ziele wahrzunehmen. Und sich dann zu fragen: Wo will ich eigentlich hin? Wir tragen dazu bei, dass Führungsteams oder Unternehmen Orientierung bekommen, dass bei ihnen Nach- denklichkeit und Feedbackkultur auch für schwierige Rückmeldun- gen wachsen und dass sie Prozesse einüben, die ihr Miteinander und ihre Führung verbessern. DD: Wir machen klar, dass Strategie, Struktur und Kultur nicht ohne einander funktionieren. Natürlich braucht eine Organisation eine klare Geschäftsstrategie. Aber von da aus kommt gleich die Frage: Wie schaffe ich es, dass Führungskräfte und Mitarbeiter diese Stra- tegie mittragen im guten Miteinander? Die ausgefuchsteste Strate- gie hilft nichts, wenn die Kultur dafür in der Organisation fehlt. Die Grundfragen sind dann: Welche Haltungen brauche ich, um die Strategie gut umzusetzen? Wie kann ich das Potential, das Mitar- beiter einbringen, gut einbinden? Ein anderes Thema sind Kommu- nikation und Konfliktkultur: Oft ist guter Umgang mit Konflikten in Organisationen nicht oder zu wenig vorhanden oder die Organisa- tion wird durch Schweigen und Hintenrumgerede lahmgelegt. Hier setzen wir an: Redet offen miteinander, schafft Räume, wo ihr euch miteinander ins Gespräch bringt und euch ehrlich die Meinung sagt, schafft eine Kultur des Vertrauens! Was sind denn Beispiele für Ihr erfolgreiches Wirken? AG: Ein mittelständischer Maschinenbauer hatte eine unklare Führungskultur. Gerade junge Leute haben nachgefragt, was in der Organisation eigentlich gilt. Mit Führungsleitlinien auf Basis von gelebten Erfahrungen haben wir viel erreicht. Wir konnten dann mit der Firma auch die Führungskräfte-Entwicklung konzipieren. Wichtig ist, dass solche Entwicklungsprozesse durchgehalten und tief in Struktur und Kultur des Unternehmens verfestigt werden. DD: Ein Dienstleister mit rund 700 Mitarbeitern ist gestartet mit der Neuentwicklung einer Unternehmensstrategie. Dann hat die Unternehmensführung den Blick auf die Kultur gerichtet: Was braucht es, um die Strategie umzusetzen? Das ist ein typisches Projekt, strategieorientierte Kulturentwicklung nennen wir das. Wir haben Leitlinien entwickelt, kommuniziert und implementiert, in allen Bereichen und Abteilungen. Individuell, weil Strategieum- setzung für Pförtner etwas anderes bedeutet als für Vorstand, Vertriebler oder den Kundenservice. Entscheidend ist bei solchen Prozessen, dass die Führung der Organisation eindeutig dahinter- steht und dranbleibt. Kulturentwicklung ist kein Einmalprojekt, sondern ein Prozess, im guten Sinne ist Kultur ein Dauerpflegefall. Führung ist eine große Verantwortung. Wie unterstützen Sie konkret Führende bei ihren Herausforderungen? AG: Einmal über Einzelcoachings. Viel lieber aber via Teamcoa- chings. Das bedeutet, wir arbeiten mit Vorstand, Führungsteams, Gründern und bieten ihnen Raum für Fragen wie: Was sind eure konkreten Führungsbaustellen im Moment und wie kommt ihr da einen Schritt weiter? Immer mit Blick auch darauf: Was sind eure Werte? Was steht über euch im Führungsleitbild und wie muss sich das konkret auswirken? Also alltagsnah Reflexionsräume schaffen: Hört euch gegenseitig zu, nehmt euch dafür Zeit, wo es bei euch brennt. Und mit verschiedenen Methoden gilt es dann, die nächsten Schritte gemeinsam zu entwickeln. DD: Was sind denn Führungskräfte? Meist Menschen, die aufgrund einer funktionalen Bestimmung Verantwortung bekommen, für die sie oft nicht wirklich qualifiziert sind. Da können sie nichts dafür, sie kommen mit einer hohen fachlichen Qualifikation, sind Experten auf ihrem Gebiet, aber haben dann auf einmal Verantwortung für zehn, zwanzig, dreißig Mitarbeiter, ohne wirklich zu wissen, wie man verschiedene Menschen unterschiedlich führt. Das sind mehrere Rollen, in die sie erstmal hineinwachsen müssen – als Führungskraft bist Du eben nicht nur Vorgesetzter, sondern auch Coach, Moderator, Unternehmer und so weiter. Dabei versuchen wir, die Führungskräfte zu stärken, auch Konflikte auszuhalten, innere wie äußere. Führung ist auf der einen Seite Handwerkszeug, auf der anderen Seite Haltung. Anstand, Persönlichkeit und Charakter sind gefragter denn je. Nach zahlreichen Verfehlungen in Management, Sport oder Politik wird die Frage nach Werten, Haltung und Moral wieder ziemlich laut gestellt. Das Institut persönlichkeit+ethik hat sich die Bildung von Persönlichkeiten, wirksamen Organisationen und die Stärkung einer ethischen Kultur auf die Fahnen geschrie- ben. Warum Ehrlichkeit, Ethik und Empathie wichtige Wettbe- werbsfaktoren sind und warum sie uns auch selbst nutzen, haben wir mit den beiden Geschäftsführern und Gründern, Dr. Daniel Dietzfelbinger und Dr. Andreas Grabenstein, besprochen. 21Wie bringt man denn am besten junge Führungskräfte sinnvoll in die Rolle des Führenden? DD: Die jungen Generationen Y und Z leben mit einem anderen Führungsbewusstsein. Tendenziell sind sie in einem eher hierar- chiefreien Umfeld aufgewachsen. Und sind sich auch viel mehr dem Thema Beruf und Familie bewusst. Das heißt da ist nicht mehr nur der Wille Karriere zu machen, viel Geld zu verdienen, sondern es ist doch ein Bewusstsein dafür: Ich brauche das Geld, um gut zu leben, im guten Ausgleich mit Familie, mit Freizeitaktivitäten. AG: Jüngere sagen eher: Ich werde mich nur dort engagieren, wo ich einen Sinn sehe, was meinen Werten entspricht. Ich mache nicht alles mit, es muss einen ethischen Werteanspruch haben, darf den massiven sozialen und ökologischen Herausforderungen nicht entgegenlaufen. Führung braucht dann eben Augenhöhe, Haltung, Werte, Argumente, Kommunikation und überzeugende Stories. Sie sind beide ausgebildete Theologen. Welche Rolle spielt das für Ihre tägliche Arbeit bzw. was nutzt es in der täglichen Arbeit? DD: Für meine eigene Haltung ist mir eine gewisse Demut wichtig, dankbare Demut im positiven Sinne: Die Einstellung, dass es sich lohnt, Menschen zuzuhören und sich mit ihnen intensiv auseinan- derzusetzen. AG: Für mich hat Spiritualität damit zu tun, Abstand zu gewinnen, nachdenklich und selbstkritisch zu bleiben. Dies getragen von der Hoffnung, dass wir zu einem größeren Ganzen gehören, unser ganzes oft holpriges Leben in einem größeren Rahmen steht. Das hilft mir, in herausfordernden Beratungen Abstand zu gewinnen und in Unternehmen Gelassenheit zu vermitteln: Was ihr da tut, ist wichtig, aber es ist nicht das ganze Leben. Zu Ihrem Portfolio gehört auch das Projekt SeitenWechsel. Was hat es damit auf sich und was sind Erfahrungen damit? AG: SeitenWechsel heißt: Führungskräfte gehen für eine Woche in eine soziale Einrichtung. Sie leben und arbeiten mit Obdach- losen, mit Menschen im Hospiz, mit Drogenabhängigen und sehen, welche Arbeit auf der sozialen Seite geleistet wird. Das werten wir aus: Was sind wichtige Einsichten aus dieser Woche für Euch als Führungskräfte? Das Stichwort Demut passt da wiederum sehr gut. Es entsteht riesiger Respekt vor der Arbeit in sozialen Einrich- tungen. Für ihre Führung können die Teilnehmer viel mitnehmen: Empathie, Zuhören. Nicht sofort mit Lösungen kommen, sondern die Sache stehen lassen. Aber auch Konfliktfähigkeit. Die Teilnehmer erleben, dass in sozialen Einrichtungen klare Grenzen kommuniziert werden. Dass mit Konsequenz gearbeitet wird. Manche Führungskraft kommt aus einer sozialen Einrichtung heraus und sagt: Wenn wir diese Konfliktkultur hätten, dann wären wir richtig gut. Was sind Erfahrungswerte mit SeitenWechslern? DD: Ich habe vor einigen Jahren eine telefonische Evaluation gemacht mit Menschen, die vor zehn Jahren bei SeitenWechsel waren. Würde man Leute anrufen und fragen: „Wie war denn die ExcelSchulung vor zehn Jahren?“ Dann würden die sagen: „ExcelSchulung? Welche ExcelSchulung?“ Aber SeitenWechsel war sofort präsent, die Personen haben teilweise noch Kontakte mit Leuten von damals, das fand ich sehr beeindruckend. Ich habe vielleicht 20 Leute angerufen und die Rückmeldung war durchweg: „Das war die beste Fortbildung.“ Also erzeugen wir damit eine sehr nachhaltige Wirkung bei Führungskräften. Was macht zuletzt und zusammenfassend gute Führung aus? DD: Kommunikation. Ich halte gute Führung zu 90 Prozent für gute und klare Kommunikation. Auf Augenhöhe mit den Mitarbei- tern. Eine klare Kommunikation zu Werten und Zielen, die man selber hat. Klare Kommunikation zu eigenen Verhaltensweisen. Das andere ist natürlich das Vorbildsein. Und eben Verantwortung wahrnehmen, Hierarchien als Hintergrund verstehen, nicht als Machtgefüge. Gegenseitige Feedbackkultur ist extrem wichtig. AG: Ich nenne die zwei W, Wirksamkeit und Wertschätzung. Wirk- samkeit: Wir haben ein sinnvolles Ziel, wir haben eine ambitionierte Aufgabe – wir wollen euch motivieren, dorthin mitzugehen. Und Wertschätzung: zuhören können, Mitarbeiter einbeziehen, schauen wo deren Ideen und Stärken sind. Gute Führung lebt die Balance zwischen hoher Wirksamkeit und Wertschätzung auf Augenhöhe. Dazu Gelassenheit und Demut. Nicht nur einpeitschen und herum- rasen, sondern sagen: Ich höre mir das erstmal an und mache dann peu à peu. Wenn du es eilig hast, gehe langsam. Das ist eine gute Einstellung für gute Führung. Lieber Herr Dr. Dietzfelbinger, lieber Herr Dr. Grabenstein, vielen Dank für Ihre interessanten Ausführungen. Institut persönlichkeit +ethik www.persoenlichkeitundethik.de Kapuzinergasse 9 81650 Augsburg T: +49 (821) 796 782 94 buero@pro-ethik.de Beratungs-Kultur | Institut persönlichkeit+ethik 22Gerhard Huber Werkstätte für Einrichtungen www.gerhardhuber.com Gewerbering 19 86438 Kissing T: +49 (8233) 26 16 2 info@gerhardhuber.com Individuelle Lösungen, nachhaltig von Hand gefertigt Einrichtungs-Kultur | Gerhard Huber Dessau-Roßlau Bauhausgebäude (1925–26), Architekt: Walter Gropius; Foto: © Tillmann Franzen, tillmannfranzen.com, © VG Bild-Kunst, Bonn 2018 Gestaltungs-Kultur | 100 Jahre Bauhaus 2425Einrichtungs-Kultur | BITTNER EINRICHTUNGENDas Bauhaus – 1919 von Walter Gropius in Weimar gegründet – als neue Kunstschule, die Leben, Handwerk und Kunst unter einem Dach vereinte. Das Bauhaus erstrebte die Wiedervereinigung aller werkkünstlerischen Disziplinen wie Bildhauerei, Malerei, Kunstgewerbe, Handwerk und Architektur zu einer neuen Baukunst als deren unablösliche Bestandteile. Mit Weltoffenheit und internationaler künstlerischer Vielfalt wurde es zum Treffpunkt der europäischen Avantgarde. Davon inspiriert hat Rainer Halbich mit seinem Team die Bittner Einrichtungen zum Treffpunkt für Möbel zum Wohnen, Arbeiten und Schlafen auf höchstem Niveau etabliert. „Wir arbeiten mit den führenden und besten Herstellern unserer Branche wie USM, vitra, Schramm, agape, Thonet, COR, Cassina, Molteni&C, Wilkhahn, Knoll, cappellini, Artemide, Fritz Hansen, B&B Italia, nimbus, etc.“ so Rainer Halbich. Treffpunkt der europäischen Avantgarde BITTNER EINRICHTUNGEN Rainer Halbich www.bittner-einrichtungen.de Bergiusstraße 13 – 15 86199 Augsburg T: +49 (821) 90 00 370 kontakt@bittner-einrichtungen.de Vertriebsmann MarcAndré Freiberg dazu: „Als führendes Einrichtungshaus im Premiumseg- ment im Raum Bayerisch-Schwaben bieten wir einen einzigartigen Showroom. Mit Möbel zum Anfassen und Möbel, die heute zu Klassikern der Moderne zählen und weltweit in den bedeutendsten Museen und Designausstellungen stehen“. Innenarchitektin Bettina Neumayer ergänzt: „Bittner- Einrichtungslösungen schaffen Werte! Unsere Kunden erhalten ein sicheres Investitionsgefühl“. „100 Jahre Bauhaus ist natürlich auch für die Bittner Einrichtungen ein Thema“, so Rainer Halbich. Er ergänzt: „Wir erweisen dem Jubiläum mit einer speziellen Ausstel- lung in unseren Räumlichkeiten die Ehre – den ganzen Juli über zu besichtigen, mit einem besonderen Angebot für unsere Kunden. Der Original Knoll International Wassily Chair von Marcel Breuer zum Sonderpreis“. Frau im Clubsessel B3 von Marcel Breuer, Maske von Oskar Schlemmer, Kleid von Lis Beyer © Foto: Erich Consemüller, um 1927/ © Klassik Stiftung Weimar/© Stephan Consemüller (Erich Consemüller) 27Karin Bauer Schmuckgalerie www.karinbauerschmuck.de Maximilianstraße 33 86150 Augsburg T: +49 (821) 450 75 90 info@karinbauerschmuck.de Wenn die reduzierte Bauhaus-Formensprache für einen Schmuckdesigner als Inspirationsquelle dient, dann entstehen so außergewöhnliche Stücke wie die Bauhaus-Kollektion der Manufaktur Niessing. Innovativ und gewagt, sinnlich und klar, ein Spiel mit geometrischen Formen und verblüffenden Illusionen, gefertigt mit modernen Hightech-Verfahren und größter handwerklicher Leidenschaft. Karin Bauer, Premium-Partnerin von Niessing, freut sich, diese aufs Wesentliche reduzierten Stücke zeigen zu können: „Architektur verwandelt sich zu Schmuck. Die hohe Kunst des Weglassens wird hier aufs Schönste perfektioniert.“ Vom 18. bis 25. Mai 2019 erleben Sie die einzigartige Sonderausstellung von Niessing in der Karin Bauer Schmuckgalerie: 100 Jahre Bauhaus, 40 Jahre Spannring, sinnlicher Minimalismus. Auf Ihren Besuch freuen sich Karin Bauer und Ihre Mitarbeiterinnen. Schmuck-Kultur | Karin Bauer Schmuckgalerie Minimalismus in seiner schönsten Form 28Hettenkofer Frisches & Feines Ute Scharnagl www.der-hettenkofer.de Kornstraße 47 86438 Kissing T: +49 (8233) 56 80 info@der-hettenkofer.de In herzlicher, persönlicher Atmosphäre. Erlesene Weine, frisches Obst und Gemüse, Feinkost und Geschenke – bei Hettenkofer in Kissing sind Freunde des guten Geschmacks in besten Händen. Inhaberin Ute Scharnagl legt besonderen Wert auf eine exquisite Produktaus wahl und persönlichen Service. „Unser Sortiment steht für Lebensqualität und Freude am Genuss. Unsere Kunden vertrauen uns, deshalb geben wir unser Bestes, um sie immer wieder mit neuen, geschmackvollen Ent- deckungen zu überraschen,“ so Ute Scharnagl über ihre Geschäftsphilosophie. Frisches & Feines vor den Toren Augsburgs Genuss-Kultur | Hettenkofer Frisches & Feines 29Next >